【掌柜日报】地产央企整合进入深水区 民企挑战整合难题不断

　　中交、保利、中冶等至少10家央企启动内外整合重组;业界称，内部管理人和利益主体之间的融合是难题

　　在不断深化改革的时代浪潮中，央企在房地产领域的整合重组正在成为整个行业关注的焦点。据相关机构统计，2016年以来，21家被国资委允许从事房地产主业的央企中，包括中建、保利、中航、五矿、中冶、中房等在内至少有10家已启动内外整合重组。

　　11月16日，中交房地产集团宣布任命蒋灿明为中交房地产集团有限公司董事，并建议其出任中交房地产集团有限公司总经理，这似乎标志着又一个地产央企整合的完成。然而，在新一轮的央企整合大潮中，地产央企的整合之路又迈过了哪些门槛?还将面临哪些挑战呢?为此，我们将在后续展开有关央企整合的系列报道，以求呈现出在整个行业转型过程中，作为“共和国长子”的这些央企所面临的历史大抉择。

　　“大象”起舞

　　重组之后的中海、保利、中交地产都顺利跻身地产“巨无霸”的行列

　　2016年无疑是央企整合的又一次分水岭。这一年开始，多组央企之间的资源整合案例展开：中海地产并购中信地产、保利并购中航地产、五矿整合并购中冶，以及中交、鲁能等集团内部地产业务的重组等等。

　　尽管央企整合的路径各不相同，但不外乎进行外部资源整合——比如2016年3月，中海地产310亿并购中信地产业务，或者内部资产重组——如中交地产整合中交旗下地产业务。然而无论是哪种方式，其最终目的都是直指资本市场，并为央企带来显著的规模增长和业务链条提升。

　　比如中海地产整合中信之后，以远低于公开的土地价格获得原中信旗下2400万平方米的土储，中海土储呈量级增长。抑或是像中交这样将集团内部业务统一在中交地产这一品牌之下的内部重组。据中交地产副总经理周济透露，中交集团旗下的地产业务规模总和事实上已达千亿量级，但由于之前一直没有一个统一的品牌，因此未能在市场上为大家所熟悉。

　　“内部资源整合之后，我们的目标是要做行业内的领军企业。”周济向记者表示，“中交的优势在于强大的基建能力和工程技术上的领先，我们在做地产项目时就可以做到先做配套，再做社区，发挥我们整个业务链条上的优势。”

　　当然，也有央企剥离自身的地产业务，其原有地产业务被其他地产央企所吞并的整合路径。比如保利并购中航地产的案例，去年12月22日，中航地产将其资产打包为9个资产包，以近20.3亿元的价格转让给保利地产。

　　可以说，重组之后的地产央企，无论中海、保利，还是中交地产都顺利跻身地产“巨无霸”的行列。它们的出现使得房企1000亿、2000亿俱乐部阵营迅速扩容，行业集中度也在不断提升。

　　整合难题不断

　　价格、股权架构、利益主体融合、非优质项目去化等等考验企业的整合能力

　　但是，央企整合也不能单纯地以规模增长作为衡量标准。有分析人士认为，首先，在地产央企重组的大潮中，并不是单纯的市场和实力博弈的结果。作为央企，企业要服从国资委的安排，因此有些并购举措，需要企业为全盘考虑承担更多责任。因此，当接盘资产未必那么优质时，就更考验企业的整合能力。

　　以保利并购中航地产为例，中航地产2015年的销售额仅为49.03亿元，不足以在北京土地市场上拿到一宗优质宅地，同保利地产的销售额相差甚远。更重要的是，其交易资产包对应的地产项目多分布在赣州、九江、岳阳、贵阳、昆山等多个三四线中西部城市，大部分项目依旧面临去化难题。因此，此次整合，对保利来说，能否受益，值得怀疑。

　　上海易居研究院智库中心总监严跃进指出，对地产央企重组来说，将不同体系的业务纳入到同一上市公司，原则上整理的难度不是太大。但央企的资产整合难度往往并不完全是价格或股权架构，集团内部不同的管理人和利益主体之间怎样融合，或许才是难题所在。

　　此前完成整合的企业如中海并购中信就曾面临过这一问题。2015年3月的业绩发布会上，时任中信副董事长的王炯曾说：“两家公司模式和会计制度等都有不同，例如中信泰富地产属于外资公司，外资在国内做房地产资本金要百分之百。两家公司整合过程还需要一段时间。”

　　中交地产副总经理周济也向记者表示，中交的整合进程也进行了六七年，目前完成的是将所有业务整合在一个统一的品牌旗下，已经形成了中交地产、绿城以及中交海外三大平台，而其余的整合工作还在推进中。

　　来自民企的挑战

　　灵活的合伙人机制和激励机制短期内很难在央企内实行